１０月：
７．ソニー 事業構造改革を発表
６．企業の社会的責任
７月：
５．キャノン ブランド力向上 道半ば
４．キャノン 生産改革へあくなき執念
５月：
３．ソニー復活ハードに託す
２月:
２．ソニー ブランド力維持へゲキ
２００３年１月:
１．日立スリム化大手術
１２月:
１８．デフレ克服 奇策なし
１１月:
１７．松下 事業撤退基準
８月：
１６．産業力 脱・組立て知を凝縮
１５．２兆ドル水脹れ企業負担の恐怖
７月:
１４．出井ソニーのカネ捨て？
１３．失敗の研究を怠るな
１２．産業力 コスト競争より新技術
１１．産業力 変化見据え価値創造
１０．７月９日 産業力、日本は何を創れますか
松下の中村社長：４子会社の上場廃止、１４分野へのグループ再編と大掛かりな組織
編成。
海外担当常務少徳氏は４１ヶ所の中国の生産拠点をフルに活用し低価格商品で
の劣勢を一気に盛り返す。松下自ら家電の価格破壊を先導する。一方東南アジアの
４６生産拠点を整理・統合し、中国基軸を鮮明にする。
中核事業の映像・音響機器を生産するＡＶＣ者社長大坪氏は国内では他社が絶対に
まねの出来ない製品を開発し製造する。
９．６月８日 産業力 技術を磨けば中国怖くない
キャノンの社長御手洗富士夫氏。約７万件の特許を保有し２００１年１２月期過去最高
の特許収益２４２億円を稼いだ。
特許の活かし方としては、１．独自技術による製品化、２．競合会社の参入阻止、３．
他社への供給で稼いだり、相好利用による多角化。
８．６月７日 米ＣＥＯ、時価で浮沈
１９９０年代企業の合併・買収を軸にした拡大路線で脚光を浴びたＣＥＯが、株価急落
で足をすくわれ退任に追い込まれている。
７．６月６日 自社株買いすその広がる
４―５月の株主総会で購入枠７１億株を全体の４割の１００９社が発表。２００１年の
３．４倍で１０兆円を超える。
但し実施は１９９６年ー２００１年度で７割、今年は枠取り
のみの企業もあり２、３割と予想される。米国では２００１年度の発表は約１８兆円で
財務戦略として定着している。
６．５月１５日 ソニー２００２年度経営方針
エレクトロニクス、ゲーム、コンテツの３事業を中心に、メディアと技術を融合した企業体
として、新たなる企業価値を創造して行く。
製品の独自性を高める為に基幹部品の半導体･電子部品事業の強化により、グループ
の半導体購入に占める内部製品の比率を２０％から２００５年には４０％程度まで高かめる。
５．４月２３日 産業力 稲盛和夫氏 今こそ不可能に挑め
゜今社長以下が血眼になって取り組んでいるのが歩留まりの発想からの脱却だ。
超高精細、超小型のセラミックスの製造工程では必ず不良品が発生する。この歩留
まりを何％にするかが従来の発想だった。
１千個作れば１千個完全な良品にする。
これが新しい挑戦。
歩留まり１００％になれば検査工程は不用。付随する機械や人も
いらない。最後のチェックすれば良いではなく、各工程が責任を持って次ぎの工程に
完全無欠なものを渡す。
４．2月11日 自社株買い、14億株超す
昨年4月から1月末までに上場企業が発表した自社株買い予定総数は14億4391万株、
金額で1兆7106億円と最高になった。
持ち合い株式解消売りの受け皿と共に1株当り各種指標の改善を目指している。
金庫株制度の導入が自己株式買いを促進している。
３．２月１日 キャノン、内外で生産再編成
下記１の目標を達成するために、基幹部品は本体に取りこみ、組立ては海外との分担を
明確にする。
したがって戦略事業と位置付けている上場子会社（インクジェットやスキャナー
の生産）を完全子会社化する。
２．１月５日 民力再興 痛みが活力に変わる
ヤオハンの再興のために４５０店舗を３６店舗に、日用品や衣料品の販売も中止。
１７００の社員は５００人。強みを持つ食品スーパーの原点回帰。１９９７年秋の更正法
申請から今年の２月には債務返済し２４億円の利益を出し更正計画を１年前倒しで
完了。
セイコーエプソンの安川社長は１０年前自社の技術が行かせない製品からの撤退を
宣言し、売上１兆円で今年上場を計画。
成長市場からの撤退に反対した役員は
止めてもらった。
撤退した製品の技術者と資金を専念するプリンターや携帯電話用
液晶に集中した。
1.2002年1月４日 民力再興
キャノンの御手洗社長：ウエルチ氏が世界シェア1，2位以外からは撤退するに対して、
世界1位のみの事業だけを集めた企業になる。
また大規模な人員削減を実施した
ウエルチ氏に対して、人に手をつけると肝心の研究開発力が落ちる．即ち雇用を
守ることが競争力の向上になると考え終身雇用を守る。
したがって現在2，３位の事業を１位にする為の戦略を練っている。
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