企業の成長・発展をもたらすのが人材であることは言うまでもない。一方慣れ親しんだ環境に 置いて怠惰になるのもまた人であり、企業の状況悪化をもたらすことも証明されている。
いかに人を活性化させるかは、企業存続の永遠のテーマである。貴社の人事担当者は 充分にこの役割を担っていますか。過去交流のあった日本の大手及び外資系企業の 人事担当者で自らが革新的であることが必要と意識している人は一部の人のみであった。
マサ・マネジメント・サービスは提案する！
国内に留まらず、欧米・アジア等海外の人達と共にビジネスが出来る人材を養成することを。 即ち異文化のもとにおける経営感覚・企業依存等の違いを認識でき、それらを受け入れた 上でのＤｅｃｉｓｉｏｎ と Ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎが出来る人材を養成する。国内においても有用である
１．人材養成
全体のレベルアップと言った漠然とした目標でなく、企業として求めるレベルをある程度 具体的に明記しておくことが必要である。さもないと明確なステップ・アップがないままに 何時までも効果が測られることなく研修に時間と費用を投入し続ける事になる。
高度な経営能力を求められる対象者は常に企業全体の１０％弱で充分である。
各企業によって経営階層は異にするがどの企業においても、どの階層においても１０％
前後の人を対象に次のスッテプに求められる経営能力の研修は集中させる事で充分である。
経営上で各階層で求められる判断・決断をする責任者は、職場の社員の１％以下で充分で、
５％以内でその責任者を補佐する役割を担う。即ち彼らはスタッフとしての参謀であって
ラインに位置しない
２．組織
企業が求めるより適確なＤｅｃｉｓｉｏｎ とＤｉｓｃｕｓｓｉｏｎを通してより多くの人の考えを交流し、自主的に参加させるためには、企業内にそれらをなさしめる組織・環境・雰囲気が必要である。
人が議論し、その議論がより有効であるには議論に参加する人の意識が基本であるが、人数的には５，６人が最大でないかと考える。
したがって常に互いが議論し、かつ互いの業務内容が認識出来摺り合わせが可能である組織
として５，６人をメンバーとし、かつ組織目標を明確にした”アメーバ組織”を提案する。
“アメーバー組織”を企業全体に適用するか、キーになる業務に限定するかはその成果を確認
した後で充分である。
３．報酬システム
”アメーバ組織”が機能すれば、各アメーバーが持つ目標がより明確になり、かつ評価も 第三者をしても明かである。したがって彼らには参加したことのみならずその成果による 報酬も組織する前から期待度を表わすインセンテイブとして明確にすることが出来る。